67p. ‘나를 견디게 해준 힘’ 중에서
리더만 혼자 성공하려 한다면 구성원들은 너무 힘들어질 것이 뻔하다. 리더가 코치의 관점에서 구성원들과 함께 성장해야 한다. ‘우리’라는 주어는 조직의 심리적 자본을 확장시킨다. 구성원의 자율성과 유능감을 높여 몰입할 수 있는 좋은 구심점을 제공한다. 이런 과정에서 리더 자신도 존재 이유를 재확인하고 명확하게 하며 성장할 수 있게 된다.
이 책을 읽는 당신 역시 ‘우리’를 의미 있게 도울 수 있었으면 좋겠다. 돕는다는 것은 반드시 내 것을 내어주거나, 엄청난 희생을 요구하는 것이 아니다. 누군가와 비교하여 우위에 있거나 잘나야만 할 수 있는 일도 아니다. 내가 살고 있는 이 순간에 충실하고 함께 할 수 있는 사람들이 있으면 된다. 서로를 돕는다는 것은 가장 인간적인 힘이자 내 삶과 조직이 지속될 수 있도록 지탱하는 힘이다. 리더라는 이름으로 살아가는 모든 이가 끝내 지켜야 할 본질이다.
143p. ‘당신 이름 앞에는 어떤 수식어가 붙는가?’ 중에서
만약 ‘겸손하다’와 ‘나댄다’ 중에서 선택해야 한다면 ‘나댄다’를 우선적으로 선택하는 것이 낫다. 존재감
이 중요하기 때문이다. 그리고 그 존재감 위에서 겸손함을 어떻게 균형을 맞출지는 자신만의 방법을 찾아야 한다. 직접 부딪히면서 균형을 찾아갈 수밖에 없다. 시도하지 않으면 균형을 잡을 수 있는 감각 자체가 발달되지 않는다. 존재감 자체가 있어야 그 이름 앞에 수식어가 붙을 수 있다.
자신에 대한 평판은 한 회사에 있거나 이직을 하거나 상관없이 중요하다. 이직을 고려하고 있다면 현재 직장내에서의 퍼스널 브랜딩과 평판은 더욱 중요하다. 레퍼런스 체크는 지금 현재 직장에 있는 사람들이 한다. 뿐만 아니라 현재 직장과 이직할 직장을 경쟁시켜야 시장에서의 나의 몸값을 올릴 수 있다. 더 나아가 같이 일했던 상사가 이직을 하고 나를 부르는 경우도 많다. 지금 같이 일하는 사람이 향후에 나의 외부 네트워크로 전환되는 것이다.
184p. ‘무례하지 않게, 단호하게 소통하는 법’ 중에서
“지난 분기 결과를 보면 목표 대비 70% 수준이었어요. 솔직히 아쉬운 건 사실이예요.” 팀원의 표정이 굳어졌다. 잠시 숨을 고른 뒤 말을 이었다. “이 이야기를 하는 건, 김 과장을 탓하려는 게 아니예요. 같이 원인을 짚고 다음 분기는 달라지게 만들고 싶어요. 가장 어려웠던 부분이 뭐였는지 김 과장 얘기를 먼저 듣고 싶어요.” 그 순간 방 분위기가 달라졌다. 방어 대신 설명이 시작됐고, 핑계 대신 맥락이 나왔다. 그는 자신이 겪었던 크고 작은 어려움을 털어놓기 시작했다.
단호함과 무례함은 전혀 다른 말이다. 단호함은 명확함이고, 무례함은 배려가 없는 것이다. 그 차이는 말투가 아니라 의도와 맥락에서 만들어진다. 그럼에도 많은 여성 리더들이 여전히 단호함 앞에서 망설인다. 명확하게 말하면 관계가 깨질 것 같고 실망시키는 사람이 될 것 같기 때문이다. 하지만 현장에서 듣는 팀원들의 말은 다르다. “애매하게 말하면 더 불안해요.”, “차라리 정확하게 말해주면 고칠 수 있는데요.” 팀원들이 원하는 것은 부드러운 말이 아니라 예측 가능한 기준이다. 문제는 우리가 너무 오래 ‘완곡함’을 미덕으로 배워왔다는 데 있다. 돌려 말하고, 완화하고, 여지를 남기는 방식에 익숙해진 결과 정작 전달해야 할 메시지는 흐려진다. 단호함에는 의지보다 연습이 필요하다.
216p. ‘새로운 성공 공식을 쓰자’ 중에서
여성 리더에게는 몇 가지 고정된 이미지가 있다. ‘감성적이다’, ‘단호함이 부족하다’, ‘관계 중심이다’, ‘돌
봄에 익숙하다’ 등의 말들은 오랫동안 여성 리더십을 상대적으로 약하게 인식하도록 만드는 언어로 쓰여왔다. 하지만 시선을 조금만 바꾸면 그 속에 리더십의 본질이 숨어 있다는 것을 알 수 있다.
‘감성적’이라는 말은 공감 리더십의 핵심이다. 감정에 민감하다는 것은 사람의 마음을 읽을 줄 안다는 뜻이다. 그 공감력은 조직의 온도를 조율하고, 신뢰를 쌓는 가장 강력한 리더십 자산이다. ‘단호함이 부족하다’는 말은 신중하다는 말과 같이 다닌다. 충동 대신 숙고를 택하는 리더는 불확실성 속에서도 리스크를 줄이고 의사결정의 질을 높인다.
269p. ‘애쓰지 않아도 나는 이미 센터’ 중에서
몇 년 전, 한 대기업의 여성 중간관리자 교육에서 신임 팀장을 만났다. 입사 15년 차, 처음 팀장이 된 그녀는 늘 긴장 상태였다. “제가 말을 잘못하면 팀이 흔들릴 것 같아요. 그래서 회의 전에 계속 정리하고 미리 결론을 만들어둬요.” 회의는 항상 매끄럽게 끝났지만, 이상하게 실행은 느렸다. 팀원들은 고개를 끄덕였지만, 스스로 판단하지 않았다. 결정은 늘 리더에게 다시 돌아왔다. 열심히 말했는데 정작 아무도 따라오지 않는 느낌이라는 그녀에게 이런 말을 건넸다. “혹시 팀이 판단을 연습할 기회를 못 갖고 있는 건 아닐까요?” 센터는 누군가가 서서 지키는 자리가 아니다. 사람들이 판단하고 움직일 수 있도록 구조가 잡히는 자리다. 리더가 모든 답을 들고 서 있을수록 팀은 중심이 아니라 의존을 배우게 된다. 조직에서 진짜 중심은 말의 양이 아니라 기준에서 나온다.
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