코로나19 위기는 이상한 종류의 기폭제가 되었다. ‘정상’이라 여겨온 시기에 우리가 종일 하던 일을 재평가하는 촉매제가 된 것이다. 하지만 우리가 어떤 일을 하는지와 같은 이런 근본적인 문제에 대한 반성이, 유행병이 창궐할 때만 반짝하고 사라져서는 안 된다. 우리는 주기적으로 이 같은 의미 있는 반성을 해야 한다. 반성이 없는 삶은 맹목적이고 미련하다. 일터에서의 시간과 자원을 낭비할 뿐 아니라 우리의 소중한 삶을 허비하는 것이다. 그 성찰의 과정을 이끌어나가는 데 이 책이 작은 도움이 되길 바란다.
_서문
전혀 힘들지는 않더라도 잔뜩 스트레스 주는 업무, 누구에게도 설명할 수 없는 업무, 누가 설명해도 이해할 수 없는 업무를 포괄할 ‘텅 빈 노동’이라는 개념의 대안이 필요했다. 그래서 우리는 ‘가짜 노동 pseudowork’이라는 적당한 용어를 찾아냈다.
가짜 노동은 더 다양한 상황을 포함한다. 명령받은 업무, 급여 받기로 한 업무, 조직에서 요구하는 업무, 노동과 비슷하게 생겼지만 노동은 아닌 업무 등이 여기 해당한다. 가짜 노동을 하면 우리는 실질적인 일을 한다고 느끼지 못하면서도 계속 바빠진다. 혹은 우리가 아는 일 중에 무의미하지 않은가 의심되는 업무가 있다면 그게 바로 가짜 노동이다.
_3장 노동의 본질과 변화
예를 들어 모두가 시간 낭비라는 걸 아는 큰 프로젝트를 상대적으로 어린 직원에게 그저 뭔가 할 일을 주기 위해 맡긴다면, 이것이 가짜 노동이다. 이미 알고 있는 것들에 대해 듣는 회의도 가짜 노동이다. 프로젝터가 꺼지자마자 잊어버릴 프레젠테이션, 일이 잘못되는 걸 막지 못하는 감시나 관리도 가짜 노동이다.
또한 할 일이 없다는 걸 가리거나, ‘나는 일하는 사람’이라는 기분을 지키고 자존감을 유지하기 위해 서류 정리를 전부 다시 한다든지 하는 일도 가짜 노동이다.
_3장 노동의 본질과 변화
어떤 사람들은 허위 형성과 그것의 소외 본성을 간파하게 되어, 자신이 하던 일 혹은 지금 하는 일이 가짜 노동이라고 인정한다.
우리는 그런 사람들을 찾아내어 실제 일터에서 하는 일이 뭔지 물어보기로 했다. 그런 사람들은 놀라울 정도로 찾기 쉬웠다. 우리가 SNS에 올린 광고를 보고 연락해오거나 그냥 우연히 마주쳤을 때, 그들은 반색하며 우리에게 달려들었다. 공공연히 좌절감을 드러내며 자기 일의 많은 부분이 헛짓거리, 무의미한 접시 돌리기임을 아주 잘 알고 있었다.
_3장 노동의 본질과 변화
만일 사람들에게 어떤 일을 할 수 있는 10시간이 주어진다면 그들은 10시간을 사용할 것이다. 하지만 똑같은 일에 25시간이 주어진다면 놀랍게도 그 일은 결국 25시간이 걸릴 것이다. 사람들이 게으르거나 기만적이거나 의도적으로 속이려 해서가 아니라 그저 “우리가 달성해야 하는 업무는, 써야 하는 시간에 비례해 중요성이 증가하고 복잡해지기 때문이다”.
잉여 인력이 되기를 원하는 사람은 없다. 그러므로 근무시간은 뭔가에 사용돼야 한다. 그래서 사람들은 최대한 천천히 일하고, 삼중으로 확인하고, 잠깐씩 딴 데 신경을 분산시킨다.
_4장 가짜 노동을 포기하지 않는 사람들
만약 이 책의 독자들 중에 파킨슨의 법칙을 처음 들어보는 사람이 있다면, 그동안 조직의 운영에 관한 가장 매혹적이고 중요한 이론 하나를 놓치고 있었던 것이다.
파킨슨의 법칙은 영국의 해양사학자 시릴 노스코트 파킨슨이 발견하고 발전시켰다. 그는 1955년 『이코노미스트 The Economist』에 자기 생각을 요약해 발표했다. 그 논문에 실린 일련의 발상과 가설에는 후대에 길이 남을, 그의 이름이 붙여진 개념이 포함돼 있다. “일은 그것의 완수에 허용된 시간을 채우도록 늘어난다.” 무슨 뜻이냐고? 파킨슨은 관료제의 무한한 확장 능력에 대해 말한 것이다.
_4장 가짜 노동을 포기하지 않는 사람들
많은 면에서 토케의 업무 방식은 역전된 파킨슨의 법칙이다. “전통적으로 강의 시간은 4시간 단위로 개설되고 아무도 의문을 제기하지 않아요.” 하지만 3시간이 넘어가면 학생들이 집중력을 잃기 때문에 마지막 시간은 무의미해진다. 그래서 그는 표준에 반 항하여 수업을 3시간으로 단축했다. 그러나 다른 강사들은 그와 정반대의 전투를 벌인다. 자신의 과목에 더 많은 시간을 할당시키는 것이다. “그래야 그들이 디자인해온 파워포인트 슬라이드 수와 맞기 때문이고 그걸 줄이기는 어렵기 때문”이라고 토케는 생각했다.
_4장 가짜 노동을 포기하지 않는 사람들
“우린 필요 이상으로 너무 많은 양을 제출하고 있었어요. 경영진에게 사실 핵심 자료만 필요했던 것이어서 10쪽 정도로 줄일 수 있었죠. 경영 보좌진도 이런 사실을 잘 알고 있었어요. 실은 이사회를 위해 우리 팀이 제출한 부피 큰 보고서를 편집하고 10쪽 내외의 요약본을 만드는 게 그들의 정례 업무 중 하나였죠.”
즉, 키르스텐이 만든 연례 보고서의 60쪽은 이사회에서 전혀 보지 않았던 것이다. “아무도 7분의 1이면 충분하다고 말해주지 않았어요. 그들은 늘 우리 작업을 칭찬하고 정말 멋져 보인다고 말했죠.”
_6장 남에 대한 모방을 멈추다
“대부분의 사람에게는 생각보다 훨씬 많은 운신의 여지가 있어요. 이상해 보이는 지시에 의문을 제기하면 생각보다 많은 지지를 얻을 수 있다는 걸 발견할 때가 많을 거예요. 하지만 가짜 노동이라고 대놓고 지적하면 사람들은 어떻게 반응해야 할지 모르죠. 아무 말 못 하고 불안해하며 어찌할 바를 모릅니다. 지위가 하락하거나 잘릴 게 두려워서요. 하지만 그게 제일 큰 문제는 아닙니다. 제일 큰 문제는 많은 사람이 실은 허위 활동을 좋아한다는 거죠. 허위 활동은 미학적 기쁨과 위안을 주는 데다 멋지니까요. 진짜 문제를 외면할 수 있게 해주기도 하죠.”
_7장 우주에서 지구로 복귀하자
조직이 직원들을 대상으로 명확한 메시지를 전달하는 능력을 상실하게 되는 것은 매우 위험하다. 스웨덴 룬드대학교의 경영학 교수인 마츠 알베손은 이런 경우에 직원들은 겉으로 보이는 행동이나 말과 실제로 의미하는 것이 다른 행위, 즉, 표면적으로 화려해 보이는 세계에 익숙해지게 된다고 말했다. 그러면 사람들은 주변인들의 말과 행위가 설득력이 있는 것처럼 보이는 한, 무엇이 좋고 나쁜지 크게 상관하지 않는다. 그런 세상에서는 가짜 노동을 할 수밖에 없는 상황이 발생한다.
_헛소리를 배제하고 명확하게 말하라
우리가 가짜 노동을 많이 하는 이유 중 하나는, 기업이 직원들이 창출한 가치에 비용을 지불하지 않고 그 일을 하는 데 투자한 시간에 비용을 지불하기 때문이다. 그 때문에 인센티브 구조가 형성되었고, 결과적으로 사람들은 장시간 일하기를 원하며, 더 긴 시간을 채울 수 있음을 보여주고자 한다. 뿐만 아니라 자신이 일하는 시간을 과장해 보고하기도 한다. 근무시간을 과장하는 데 가장 악영향을 미치는 사람은 바로 컨설턴트들이다. 내가 컨설턴트로 일할 때, 한 고객이 회사의 가치를 창출하고 그에 관한 보고서를 작성하는 데 얼마나 많은 시간이 걸리는지 계산해달라고 요청했다. 나를 비롯한 많은 컨설턴트들은 먼저 고객이 지불할 수 있으리라 예상되는 금액을 산출한 후, 거기서부터 금액을 거꾸로 계산하고 이를 시간당으로 나누곤 했다. 그 결과, 우리는 고객이 의뢰한 일을 하는 데 30시간이 걸렸다고 말했는데, 이는 허공에서 뽑아낸 숫자에 불과했다
_애자일이란 무엇인가?
중요한 것은 관리자 스스로가 롤 모델이 되어, 일을 마친 후에는 집에 가서 휴식을 취해야 한다는 것이다. 나는 이 책에서 여러 번 반복한다. 가짜 노동은 경영진이 주도해야 폐지될 수 있다. 아무런 의미도 없이 바쁘기만 한 조직문화도 마찬가지다. 그 때문에 관리자들은 일을 마친 후 집에 가서 쉬어도 되는지 자문해봐야 한다. 어느 관리자가 오후 2시에 퇴근을 할 경우, ‘나머지 일은 집에서 할 생각입니다’라는 말 대신, ‘오늘 해야 할 일은 다 했으니 이제 퇴근하겠습니다’라는 말을 남길 수 있어야 한다.
이는 많은 관리자들에게 상당히 어려운 과제다. 나는 실제로 그 일을 실행한 몇몇 사람들과 대화를 나누어보았는데, 그들은 자신이 그렇게 말하고 퇴근을 할 경우 남은 대부분의 직원들이 해방감을 느꼈기 때문에 사무실 분위기가 밝아졌다고 했다.
_바쁘지 말 것, 바쁘다고 말하지도 말 것
애플의 스티브 잡스는 1년에 한 번씩 최고경영진 100명을 회의에 초대해 회사의 상위 10가지 우선 사안에 관해 논의했다. 이때, 그는 회의에 참석한 사람들에게 각각의 사안에 순위를 매기라고 요청한 다음 하위 7가지 사안을 직접 삭제하곤 했다. 그는 왜 그렇게 하느냐는 질문에 ‘우리는 최대 3개의 사안밖에 달성할 수 없습니다’라고 대답했다.
_자신의 업무에 한계 설정하기
반면 백스테이지 업무, 즉 지식 및 혁신과 관련된 작업들은 보상이 약속될 경우 오히려 품질이 떨어졌다. 성과에 따른 급여, 성과 계약 및 기타 관련 사항들은 여전히 우리가 산업사회적 마인드에서 벗어나지 못하고 있다는 사실을 보여준다. 결과적으로는 좋지 않은 작업이지만 더 많은 시간을 투자했다는 이유로 큰 보상을 받는 직원들도 있다. 심지어 그들은 그 시간을 측정하고 기록하고 공식화하는 데 많은 시간을 투자하기도 한다. 그리고 관리자들은 이것을 조정하고 정규화하고 서로 토론한 후, 직원들을 유능하게 만드는 것이 아니라 오히려 직원들에게 해를 끼칠 수도 있는 보너스를 지급한다. 이것들의 이유는 우리가 금전적 인센티브가 항상 더 나은 성과로 이어진다고 배웠던 문화에서 벗어나지 못하고 있기 때문이다.
_평가 화에서 벗어나 더 많은 위험을 함께 감수하라
산네의 이야기는 매우 흥미로웠다. 그녀의 역할을 ‘만들어 낸’ 사람은 그녀 자신이 아니었기 때문이다. 그녀와 전혀 관련 없는 프로젝트에서 무의미한 틈새시장을 찾도록 압력을 가했던 것은 바로 그녀의 동료였다. 하지만 산네는 그것이 가짜 노동에 불과하며 이것은 자신의 시간을 낭비할 뿐 아니라 시민의 세금까지 낭비한다는 것을 잘 알고 있었다.
그럼에도 불구하고 동료의 개별 제안은 꽤 그럴듯하게 들린다. 그들은 조직 내에서 찾아볼 수 있는 수많은 근거를 계속해서 만들어내기 때문이다. 하지만 산네는 현실에 초점을 맞추려고 애썼다. 그녀는 정직하기를 원했지만, 대부분의 조직원은 어떤 불편한 사실을 밝힌다 할지라도 이익을 얻지 못하기 때문에 이를 암묵적으로 수용하며, 오히려 정직하게 이를 폭로하는 사람은 조직의 배신자로 간주되기 쉽다.
_가짜 노동과 진짜 노동을 분리하기 위한 비판적 태도와 새로운 가치 개념
관리자들이 시간과 비용을 절약하고 직위를 합리적으로 이용하기를 원한다는 인식에 도전했던 사람은 그녀뿐만이 아니다. 내 이메일 수신함에는 자신이 주 30시간 내에 맡은 일을 쉽게 완수할 수 있다며 상사에게 업무 시간을 줄여달라고 요청하는 직원의 편지도 들어 있다. 하지만 상사는 ‘올해 남은 기간 동안 일이 많아질 테니 두고봐야 한다’라는 말로 직원의 요청을 거절했다.
물론 얼마든지 그럴 수 있다. 하지만 직원의 요청에 응답하지 않는 것은 상사로써 합리적인 태도가 아니다. 게다가 이것은 직원이 구체적인 비용 절감을 제안해왔을 때 모든 상사가 기뻐할 것이라 생각했던 나의 원래 생각과도 거리가 멀다. 어쩌면 니나가 암시하는 것 이상으로, 상사의 허영심이 진짜 노동을 하는 데 큰 방해 요소가 될 수 있을지도 모른다.
_가짜 노동과 진짜 노동을 분리하기 위한 비판적 태도와 새로운 가치 개념
나는 언젠가 여름휴가 동안 자신의 이메일 계정에 간단한 자동 회신을 설정한 한 남자를 만났다. 그의 자동 회신 메일 내용은 다음과 같았다.
“안녕하세요, 나는 8월 5일까지 휴가입니다. 휴가에서 돌아오면 그 기간 동안 내가 받은 이메일은 모두 삭제될 것입니다. 8월 5일 이후에도 여전히 관련이 있다면 이메일을 다시 보내주시기 바랍니다.”
그리고 그는 휴가에서 돌아오자마자 휴가 때 받았던 수백 통의 메일을 모두 삭제했다. 하지만 그에게 답장을 재요청하는 사람은 단 한 명도 없었다.
_자신의 업무에 한계 설정하기
