1.
《신뢰가 이끄는 조직에 대한 얇은 책(The Thin Book of Trust)》의 제3판 서문을 쓰는 지금, 이 책의 누적 판매 부수는 거의 10만 부에 이르렀다. 사실 베스트셀러인 다른 책들에 비하면 그리 큰 숫자가 아닐지 모르지만, 별다른 마케팅 없이 여기까지 왔다는 점을 생각하면 대단한 성과다. 이 책은 리더, 관리자, 코치, 컨설턴트, 퍼실리테이터(대화 진행자), 이사회 구성원, 교회 공동체, 교육기관 등 수많은 독자의 공감을 얻었고, 개인과 조직의 관계 속 신뢰를 강화하고 유지하며 때로는 회복하는 데 활용됐다. 이 모든 성과는 이 책이 전하는 가치, 즉 신뢰를 구축하기 위한 명확하고 간결하며 실제 현장에서 적용 가능한 구조와 실천 방법에서 비롯된 것이다.
--- 「서문」 중에서
2.
신뢰가 무너지면 어렵게 쌓은 성과가 허물어질 뿐 아니라, 불가피하게 크고 작은 불행과 불편, 두려움, 분노, 좌절, 원망, 그리고 체념이 뒤따른다. 반면, 구성원들이 자유롭게 아이디어를 내고 서로의 생각을 경청하며 생산적인 논쟁을 이어가고 함께 일하는 즐거움을 누리는 건강한 조직에는 예외 없이 ‘단단한 신뢰’가 자리 잡고 있다. 이러한 경험들이 쌓이자, ‘함께 일하는 사람들의 신뢰를 얻는 일’, 즉 ‘신뢰가 이끄는 조직’을 만드는 것은 결코 우연에 맡겨서는 안 되며, 반드시 의도적이고 적극적으로 세우고 지켜야 하는 일이라는 결론에 이르게 되었다. 이 책은 당신이 조직 내에서 다른 사람들과 굳건한 신뢰 관계를 형성하고 지켜 나가는 방법, 그리고 신뢰가 무너졌을 때 의식적이고 일관된 말과 행동으로 다시금 회복하는 방법을 안내할 것이다. 타인이 신뢰할 수 있는 말과 행동이 무엇인지 이해하고 꾸준히 실천해 나갈 때, 우리는 동료, 상사, 부하직원, 더 나아가 고객의 신뢰를 얻고 이를 지켜 갈 수 있다.
--- 「들어가며」 중에서
3.
마감 기한을 자주 어기는 직원이 있다. 그를 신뢰해야 할까 불신해야 할까? 섣불리 판단을 내리기 전에 4가지 기준에 따라 좀 더 면밀하게 분석해 보자. 그는 약속 이행 기준으로는 신뢰할 만하지 못하다고 평가된다. 약속한 바를 완수하는 데 미숙하기 때문이다. 하지만 그의 진정성 있는 행동이나 전문 분야에서의 역량, 타인의 이익을 고려하는 배려까지 신뢰할 수 없다고 단정할 필요는 없다. 그를 완전히 불신함으로써 파국으로 끌고 가기보다는, 구체적인 방법을 찾아서 약속 이행 문제를 해결하고, 대신 그가 가진 다른 장점들은 계속 활용하는 편이 훨씬 좋은 해결책이지 않은가? 뒤에서 더 자세히 다루겠지만, 약속 이행에 대한 우려를 직접 대화로 풀어나가는 방법도 얼마든지 있다.
--- 「1장. 신뢰의 언어」 중에서
4.
신뢰의 4가지 기준 중에서도 배려는 꾸준히 지속되는 신뢰를 쌓는 데 있어 어떤 면에서는 ‘가장’ 중요하다. 사람들이 당신을 평가할 때 자기 이익에만 관심 있고 자신들 생각은 전혀 하지 않는 사람으로 평가한다면, 설령 신뢰의 다른 기준에서 점수가 높더라도 당신에 대한 신뢰는 특정 상황이나 영역에만 한정되어 버리고 만다. 반대로 당신이 상대방의 이익을 염두에 두고 그들이 진정 잘되기를 바란다고 믿는다면, 당신에게 더 큰 신뢰를 계속해서 보내게 된다. 직장에서 배려는 어떤 모습으로 나타날까? 개인인 자신의 이익뿐 아니라 자신이 속한 팀, 부서, 회사 전체의 이익까지 고려하는 태도로 나타난다. 리더인 당신은 모든 직원 개개인의 이익을 전부 다 만족시킬 수 없다. 하지만 구성원들 각자가 보기에 당신이 ‘조직 전체의 이익’을 최우선에 두고 움직인다고 느낀다면, 신뢰는 당신 편이 된다. 그들이 중시하는 가치를 지키고 이어간다고 여기기 때문이다.
--- 「2장. 배려우리는 한 배를 탔다!」 중에서
5.
코넬 호텔경영대학에서 혁신 및 동적 관리 분야의 루이스 G. 셰이니먼 Jr. 석좌교수직을 맡고 있는 토니 사이먼스가 ‘신뢰가 회사 손익에 미치는 영향’에 대해 수행한 연구는 엄청난 결과를 보여준다. 그는 76개 호텔을 전수 조사했는데, 직원들이 ‘우리 관리자들은 끝까지 약속을 지키고(약속 이행) 말과 행동이 일치한다(진정성)’라고 강하게 신뢰하는 곳이 그렇지 않은 곳보다 훨씬 더 높은 수익을 올리고 있었을 알 수 있었다. 흥미로운 것은 그가 고안한 신뢰 평가 기준인 사이먼 지수 Simon scale가 단 몇 점만 올라가도 해당 호텔의 순이익이 눈에 띄게 증가했다는 점이다.
--- 「6장. 조직에 흐르는 불신을 관리하는 법」 중에서
6.
상대를 무조건 ‘믿을 수 없는 사람’이라고 단정 짓는 대신, 신뢰의 4가지 기준(배려, 진정성, 약속 이행, 역량) 중 무엇을 불신하는지 분명히 파악하는 것이 먼저다. 그런 다음 상대가 방어적으로 나오지 않도록, 불신에 대해 현명하게 표현하는 법을 배우면 된다. 신뢰의 4가지 기준에 대해서 제대로 이해하는 것만으로도 신뢰 문제를 현실적이고 긍정적인 방향으로 풀어갈 수 있는 강력한 토대가 마련된다. 상대가 단순한 실수로 의도치 않게 신뢰를 저버린 것인지 아니면 고의로 배신한 것인지 분명히 가려내는 것도 매우 중요하다. 오늘날과 같은 복잡다단한 환경에서는 의도하지 않았는데도 상대의 신뢰를 저버리게 되는 일이 자주 생겨난다. 이는 고의적인 배신과는 분명히 다르다. 이를 구분하는 것으로도 대화의 분위기가 얼마든지 달라질 수 있다.
--- 「6장. 조직에 흐르는 불신을 관리하는 법」 중에서
7.
여기, 팀원들과의 신뢰 문제를 해결하기 위해 고군분투하는 한 팀장이 있다. 그녀가 신뢰의 네 가지 기준을 알기 전에는 이런 식으로 말했다. “최근에 쭉 지켜보니, 당신이 어떤 일이든 제대로 해낼 수 있을지 의구심이 드네요. 당신에겐 이 팀보다 더 중요한 게 많은가 봐요.” 하지만 몇 차례의 코칭을 거친 뒤, 그녀의 말하는 방식은 이렇게 바뀌었다.?“최근 두 차례 당신이 맡은 일을 끝내지 못하는 모습을 보니, 당신이 약속을 지키는 사람이라고 믿기 어렵게 느껴집니다. 하지만 먼저 당신의 입장도 들어보고 싶네요.”
이 두 가지 표현 중 어떤 말을 들었을 때 더 방어적인 태도를 보이게 될까? 또 어떤 쪽이 더 유용한 정보를 끌어낼 수 있을까? 그리고 어떤 방식이 생산적인 대화로 이어질 가능성이 높을까? 두 발언은 언뜻 크게 다르지 않다. 그러나 두 번째 표현은 구체적인 행동을 근거로 한 평가를 제시하며, ‘신뢰성’이라는 명확한 행동 영역을 짚고 있다. 신뢰라는 추상적 개념을 구체적 행동으로 나누어 접근했기 때문에, 팀장은 자신이 진정으로 우려하는 바를 명확히 전달하고 발전적인 대화를 나눌 수 있었다. 또한 그녀는 자신의 평가를 구체적 근거로 뒷받침했기에 팀원 역시 문제가 무엇인지 분명히 이해하고 그에 맞는 대응을 할 수 있었다.
불신에 관한 대화를 준비할 때 도움이 될 두 가지 체크리스트를 다음과 같이 소개한다. 실제 대화에서 적극적으로 활용해 보라.??--- 「6장. 조직에?흐르는?불신을 관리하는 법 중에서」 중에서
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