평판위기 전문가 김왕기 고문이 제시하는

위기관리 원스톱 자문

‘평판위기’는 이제 우리에게 아주 익숙한 단어가 됐다. 과거에는 ‘관행’으로 넘어갔던 일들이 이제는 치명적인 위협으로 전환되고 있다. 그러나 법무법인 율촌에서 위기관리 자문을 맡고 있는 저자에 따르면 아직도 ‘세상이 어떻게 바뀌는지를 제대로 인식하지 못하는 사람들’이 너무 많다. 조금만 더 겸허하고 전략적으로 대응했더라면, 충분히 피해를 줄일 수 있었던 수많은 사례를 목격하며 안타까운 마음에서 이 책을 썼다고 말한다. 

저자는 위기관리의 본질이 결국 ‘사람’의 문제이며, 태도의 문제라고 말한다. 따라서 ‘기술’이나 ‘노하우’가 아니라 위기를 바라보는 시각과 접근 방식, 마음가짐과 행동, 준비의 중요성 등을 강조한다. 위기를 보는 시선과 대응의 변화, 즉 근본적인 방향 전환을 돕는 데 이 책의 목적이 있다. 위기의 시대를 살아가는 우리 모두 더욱 명료한 인식과 준비된 자세를 갖추고, 그 위협과 불안에서 벗어나는 데 이 책이 작은 힘이 될 수 있기를 바란다.

추천의 글_우창록, 김창법, 최준영 4

프롤로그_ 평판·위기관리는 모두의 과제이다 6

1장 위기를 스스로 불러들이는 사람들

위기는 사소한 것에서 시작된다 21

회장님 말씀은 농담도 지시 사항? 30

등잔 밑이 어둡다 38

우리는 다릅니다 47

선무당이 사람 잡는다 54

그 친구 옛날에는 안 그랬는데… 61

2장 어제의 관행이 오늘은 위기가 된다

위기의 기준이 달라졌다 71

“내가 뭘 잘못했다고…”, 치명적인 실수는 자기 잘못을 모르는 것 82

세상에 비밀은 없다 91

“그만하면 됐다” 100

보고 싶은 것만 보고, 듣고 싶은 것만 듣는다 109

‘국민정서’라는 신(神) 117

3장 위기관리 시스템을 구축하라

위기관리는 OX 문제 풀이가 아니다 129

컨트롤 타워는 필수 138

지휘부의 애매함이 위기를 부른다 146

우군 없는 명분은 힘이 없고, 명분 없이는 우군이 없다 155

과잉 개입은 리더십이 아니라 리스크다 165

4장 시스템보다 더 중요한 것은 사람

반드시 내부 전문가를 두어라 177

대변인은 조직의 얼굴이자 방패 그리고 전사다 185

‘No’라고 말하는 사람을 옆에 두어라 194

가스라이팅의 위험 203

공격수와 수비수 212

5장 미디어를 알아야 위기관리가 가능하다

미디어의 실체를 이해해라 223

언론 플레이의 두 얼굴 233

사과, 위기 대응의 A to Z 241

평판위기에서 살아남는 사과문 작성법 251

언론 대응 10계명 261

에필로그 위기, ‘끝’이 아닌 ‘변화의 시작’ 267

위기는 누구에게나 닥칠 수 있고, 법과 제도만으로는 설명할 수 없는 현상이며, ‘인식과 태도’가 결정적 변수가 된다는 것입니다. 저는 이 사실을 경험으로 체득하였습니다. 위기는 사람의 말 한마디, 무심한 표정, 오래된 관행 속에서도 자라납니다. 때로는 한순간의 오만과 방심이 걷잡을 수 없는 위기로 이어집니다. 그 시점을 지나고 나면, 아무리 뛰어난 변론과 법률지식도 엎질러진 물을 온전히 담아내기는 어렵습니다. 이러한 인식이 김왕기 고문과 제가 함께 일하기로 한 이유였습니다. 

우리의 도움을 필요로 하는 고객들이 맞닥뜨리는 복잡하고 미묘한 ‘평판의 위기’를 다루기 위해서는, 언론·정부·금융권을 두루 경험한 그의 깊이 있는 시각과 경험이 필요하다고 믿었습니다. 그는 늘 “위기 대응은 매뉴얼이 아니라 결국 사람의 문제”라고 강조합니다.

-4~5쪽, ‘추천의 글’ 중에서

현대 사회의 위기 노출 부담이 커지면서 위기 대응의 중요성을 인식하고 이를 전문적으로 지원하는 조직과 인력도 빠르게 늘어나고 있다. 규모 있는 기업이나 기관은 자체 위기관리 조직을 갖추고 있고, 시중에는 다양한 형태의 위기 대응 솔루션이 제공되고 있다. 관련 서적도 꾸준히 출간되고 있으며, 주요 컨설팅사나 PR 업체들도 위기 대응을 기본 서비스로 다루는 것이 일반적이다.

“위기관리 매뉴얼을 마련하라”, “문제가 생기면 CEO가 바로 직접 나서라”와 같은 조언은 수많은 책과 논문, 강연에 단골로 등장하며 이미 상식으로 굳어졌다. 필자 역시 ‘위기관리 10계명’과 같은 지침을 강의나 자문을 통해 널리 소개해왔다.

하지만 현실은 그렇게 단순하지 않다. 막상 일이 닥치면 그 모든 매뉴얼과 노하우가 활용되지 못하는 경우가 많다. 당사자들은 머릿속이 하얗게 되면서 혼란에 빠지고, 조직은 내부적으로 갈등에 휩싸인다. 기자들이 몰려들고 여론은 순식간에 방향을 바꾸고 사방에서 문의가 쏟아지는 등 어수선해지지만, 대응 방향을 잡기는커녕 상황 파악조차 쉽지 않다. 조언은 넘쳐나지만, 제대로 된 정보는 부족하다. 누구 말을 들어야 할지 판단하기도 어렵다.

-10~11쪽, 프롤로그 ‘평판·위기관리는 모두의 과제이다’ 중에서

위기는 불가피하게 발생할 수 있다. 위기 자체보다 더 치명적인 것은 잘못된 대응이다. 초기에 조금만 더 신속하고 정확하게 대응했더라면 큰 문제 없이 넘어갈 수 있었는데, 오만하거나 미숙한 태도로 대응하다가 걷잡을 수 없는 수준으로 사태를 키운다.

대부분의 위기는 예고나 조짐 없이 터지지 않는다. 교통사고나 일부 산불처럼 돌발적인 경우를 제외하면, 위기는 대부분 ‘조짐’이 있다. 작은 균열이 거대한 붕괴의 조짐이듯, 기업이나 조직, 개인에게도 작은 이상 신호가 감지되기 마련이다. 이런 조짐을 미리 인지하고 위기를 사전에 막는 것이 ‘최선(最善)’이다. 만약 이미 불씨가 튀었다면, 그 불이 더 번지기 전에 신속히 차단하는 것이 차선(次善)이다. 치명적 문제는 대개 ‘큰 위기’가 아니라 ‘작은 방심’에서 시작된다.

 -23쪽, ‘1장 위기를 스스로 불러들이는 사람들’ 중에서

하지만 모든 사람이 이렇게 이성적 혹은 합리적으로 대처하는 것은 아니다. 과거 행정부 모 부처의 장관으로 내정됐다가 낙마한 B 씨가 그런 경우다. 내정 소식이 발표되자, 언론과 SNS는 그의 과거 행적을 집중적으로 검증하기 시작했다. 일부 언론에서 B 씨에 대해 음주운전, 부동산 투기 의혹, 자녀 특혜 채용 의혹 등 여러 논란을 제기했고 언론의 검증은 더 심해졌다. 이 과정에서 B 씨는 이런 의혹 제기에 대해 ‘마녀사냥’이라고 반발하며 억울함을 하소연했고, 기자회견을 열어 자신의 입장을 밝혔다.

하지만 그의 이런 발언은 더 좋지 않은 인상을 주었고, 논란이 계속되면서 결국 그는 내정자 자리에서 물러났다. B 씨는 논란에 대해 “다들 그렇게 한다”는 주장도 폈지만, 언론과 여론에서는 B 씨의 해명이나 대응이 사회적 기대와 다르다는 지적이 많았다. 세상은 이미 그 ‘다들’ 그렇게 하는 관행을 용납하지 않는 시대로 바뀌어 있었던 것이다.

-86쪽, ‘2장 어제의 관행이 오늘은 위기가 된다’ 중에서

비록 위기 상황에 대한 정답은 없지만, 반드시 따라야 할 핵심 원칙과 절차는 다음과 같다.

1. 최악의 상황까지 상정한 종합 시나리오와 실행 계획 수립: 가능한 모든 시나리오를 미리 그려보고, 각각에 맞는 구체적 실행 계획을 마련해야 한다. 시나리오 없는 대응은 지도 없이 사막을 횡단하는 것과 같다.

2. 초기 판단 및 우선순위 설정: 위기의 유형, 영향 범위, 동원 가능한 자원 등을 입체적으로 분석하고 실현 가능성과 긴급성에 따라 우선순위를 결정해야 한다. 즉시 필요한 부분과 실행 가능한 조치부터 신속하게 착수하는 것이 핵심이다.

3. 상황 파악 및 정보 수집: 현장 정보는 물론, 언론 보도와 SNS 확산을 실시간 모니터링한 다. 클릭 수, 확산 속도, 패턴 등 각종 데이터도 분석한다. 이를 전략과 실행에 수시로 반영한다.

4. 비상 체제의 신속한 가동: 매뉴얼과 절차에 따라 대응에 착수하되, 가능하면 컨트롤 타워를 중심으로 진행한다.

-133~134쪽, ‘3장 위기관리 시스템을 구축하라’ 중에서

패트릭 렌시오니의 저서 《탁월한 조직이 빠지기 쉬운 5가지 함정》(2002)은 조직 내 성과 저해 요인 중 하나로 불명확한 책임과 모호한 의사결정 구조를 지적한다. 이러한 혼선은 결국 구성원 간 신뢰를 약화시키고, 공동의 목표에 대한 몰입을 저해하는 결과를 낳는다. 특히 ‘이중 지시’는 이러한 기능 장애의 전형적인 예다. 최근 MZ 세대는 과거보다 권한과 책임에 대한 인식이 뚜렷해졌다고 평가되지만, 여전히 많은 조직에서는 의사결정의 명확성과 책임 주체의 불분명함이 문제로 지적된다.

이러한 혼선을 줄이기 위해 여러 기업과 기관들은 구체적인 제도와 문화적 장치를 마련하고 있다. 대표적으로 NASA는 화성기후궤도선 프로젝트 실패 이후, 단위 체계 불일치와 커뮤니케이션 오류를 막기 위해 프로젝트별로 명확한 커뮤니케이션 절차와 데이터 표준화 체계를 강화해왔다. 

-152쪽, ‘3장 위기관리 시스템을 구축하라’ 중에서

우선 홍보, 법무, 인사 등 관련 부서의 직원 중 소통 능력과 판단력이 뛰어난 인재를 뽑아 위기관리 책임자로 지정할 수 있다. 물론 수준 높은 전문가이면 좋겠지만, 최소한의 소양과 관심을 가진 사람이면 충분하다. 이 사람이 예를 들어 한국PR협회의 교육 프로그램이나 위기관리 전문 컨설팅 회사의 워크숍 등에 참가하도록 회사 차원에서 지원함으로써 내부 전문가를 육성하면 된다. 이 담당자가 기본적인 위기 대응 매뉴얼을 만들게 하고, 정기적인 사내 교육과 훈련을 통해 전 직원의 위기 인식 수준을 높이도록 분위기를 조성하는 과정을 거친다.

이렇게 내부에서 육성된 담당자는 위기 발생 시에 가장 빛을 발한다. 외부 컨설턴트나 에이전시보다 내부 조직의 문화와 상황, 인력과 맥락에 대한 이해도가 월등히 높기 때문이다. 따라서 본격적인 위기 상황이 되면 외부 전문가의 도움을 받더라도, 내부 전문가가 정확하고 신속하게 정보를 전달하고, 외부의 조언을 조직 상황에 맞게 적용함으로써 훨씬 더 비용 효율적이고 신속한 위기관리가 가능해진다.

-183쪽, ‘4장 시스템보다 더 중요한 것은 사람’ 중에서

정부나 조직, 기업은 물론이고 심지어 개인도 문제가 생기면 ‘기자를 불러야겠다’ 또는 ‘기자들에게 알리겠다’라고 생각하는 게 자연스러워졌다. 기사가 마음에 들지 않으면 기자를 욕하면서도, 막상 기자가 오지 않으면 행사나 발표의 의미를 축소시키곤 한다. 

특히 주목할 점은 언론과 SNS가 결합하여 그 파급력이 더욱 증폭되는 최근의 경향이다. 이는 PR 전략이 단순히 언론 대응에 그치는 것이 아니라, SNS 확산까지 고려해야 함을 시사한다.

위기관리나 논쟁에서 가장 중요한 전략 중 하나는 프레임 전략이다. 자신에게 유리한 판에서 경쟁 혹은 전투를 하기 위한 것이다. 전쟁에는 ‘심리전’이 중요하다. 평판위기의 전장에서는 여론전이 그 역할을 한다. 그때 사용되는 무기가 바로 언론 플레이다. 

조지 레이코프는 그의 저서 《코끼리는 생각하지 마》에서 ‘프레임은 우리가 세상을 바라보는 방식을 결정한다’고 강조했다. 언론 플레이는 이 프레임 전략에 있어 가장 강력한 창구 역할을 하고 있는 셈이다.

-235쪽, ‘5장 미디어를 알아야 위기관리가 가능하다’ 중에서

효과적인 사과문을 작성하기 위해 기억해야 할 대표적인 틀은 CAP 원칙이다.

• C(Care/Concern) 공감과 위로. 약 20%. 피해자에 대한 진심어린 공감과 위로의 표현이 사과의 출발점이다.

• A(Action) 조치 및 진행 상황. 약 50%. 사안의 사실관계와 대응 조치 및 진행 상황을 구체적으로 설명해야 한다. 팩트와 수치를 활용하면 더욱 신뢰를 얻는다.

• P(Preparedness) 재발 방지 계획. 약 30%. 단순한 재발 방지 다짐이 아니라, 제도 개선과 조직 차원의 지원 계획과 시스템 개선 방향을 제시한다.

이런 요소가 포함된 사례를 보자.

“이번 사고로 피해를 입은 분들께 진심으로 사과드립니다. 현재 사태의 원인을 철저히 조사 중이며, 피해 보상 및 시스템 개선을 위한 대책을 마련하고 있습니다. 다시는 이런 일이 발생하지 않도록 전사적으로 점검하고 예방 시스템을 구축하겠습니다.”

-253쪽, ‘5장 미디어를 알아야 위기관리가 가능하다’ 중에서

가장 치명적인 실수는 자기 잘못을 모르는 것!

위기관리는 인식의 변화와 평판관리에서 시작된다

“명성을 쌓는 데는 20년이 걸리지만, 무너뜨리는 데는 5분이면 충분하다.” 워런 버핏의 이 경고는 과장된 비유가 아니다. 지금 이 순간에도 우리 주변에서는 ‘5분의 붕괴’가 반복되고 있다. 사회 인식과 제도 변화가 가속화하면서, ‘관행’으로 넘어갔던 일들이 이제는 치명적인 위협으로 전환되고 있다. 

사소하게 여겼던 일이 한순간에 기업의 존립을 흔들고, 개인에게는 회복 불가능한 타격을 입히는 사례가 잇따르고 있다. 어떤 기업은 조직 전체가 흔들려 문을 닫았으며, 어떤 개인은 치욕과 불명예는 물론 구속과 법적 처벌까지 당했다. 특히 국내 굴지의 기업인들, 고위직에 있는 공직자들, 유명 정치인들과 대중의 조명을 받는 유명인들은 그 일거수 일투족이 노출된다. 마치 투명한 유리 상자 속에 갇힌 듯, 자신도 모르는 사이 SNS와 유튜브 등을 통해 실시간으로 감시받는 세상을 살고 있다. 

그러나 법무법인 율촌에서 위기관리 자문을 맡고 있는 김왕기 저자에 따르면 아직도 ‘세상이 어떻게 바뀌는지를 제대로 인식하지 못하는 사람들’이 너무 많다고 한다. 위기가 닥쳤을 때 “우리는 억울하다”, “이건 다 관행이었다”라고 주장하며 사태를 축소하거나 부정하다가 위기를 악화시키는 일들이 허다하다는 것이다. 조금만 더 겸허하고 전략적으로 대응했더라면, 충분히 피해를 줄일 수 있었던 사례를 목격하며 안타까운 마음에서 이 책을 썼다고 저자는 말한다. 

위기는 교통사고와 비슷하다. 가벼운 접촉으로 끝날 수도, 한순간에 치명적인 결과를 부를 수도 있다. 순간의 판단이 결과를 좌우하는 경우도 많다. 그러나 실제 사고에 부닥치면, 상당수는 그 상황의 중요성을 제대로 인식하지 못해, 호미로 막을 일을 가래는커녕 포크레인으로도 감당하지 못하는 상황을 스스로 만들어버리곤 한다. 

김왕기 저자는 위기관리의 본질이 결국 ‘사람’의 문제이며, 태도의 문제라고 말한다. 따라서 ‘기술’이나 ‘노하우’가 아니라 위기를 바라보는 시각과 접근 방식, 마음가짐과 행동, 준비의 중요성 등을 강조한다. 위기를 보는 시선과 대응의 변화, 즉 근본적인 방향 전환을 돕는 데 이 책의 목적이 있다. 

이 책은 언론과 정부기관을 거쳐 금융기관과 로펌에서 수십 년간 일해온 김왕기 저자가 현장에서 보고, 듣고, 부딪힌 경험을 담아낸 살아있는 기록이자 실전 지침서이다. 위기관리, 특히 평판관리의 전문가인 저자는 위기관리가 단순한 법률 대응이 아니라, 그 이전 단계인 ‘평판관리’에서 시작된다는 점을 설득력 있게 풀어낸다. 특히 징후를 읽는 법, 리더와 조직이 지녀야 할 덕목과 태도에 관한 통찰이 돋보인다. 

위기 대응에는 하나의 정답이 존재하지 않는다. 그러나 분명한 것은 있다. 조직의 리더나 고위층, 위기에 노출되기 쉬운 개인과 기업은 무엇보다 먼저 세상의 변화를 인식하고, 변화에 대한 경각심과 의지를 가져야 한다는 점이다. 인식이 바뀌면 대응이 달라지고, 대응이 달라지면 결과 역시 크게 바뀔 수 있다. 위기의 시대를 살아가는 우리 모두가 더욱 명료한 인식과 준비된 자세를 갖추고, 그 위협과 불안에서 벗어나는 데 이 책이 작은 도움이 될 수 있기를 바란다.