이 책을 읽은 당신이 이제는 ‘판매자’에서 ‘가치를 전달하는 사람’으로 거듭나길 바란다. 단 1%, 내가 아닌 고객에게 더 마음을 쓰는 사람. 그 1%의 감각이 세상을 바꾼다. 당신이 마지막까지 포기하지 않는다면, 영업은 물론 부와 성공, 사랑, 인생까지도 모두 당신의 것이 될 것이다.
(p.6)
INVESP와 CRUNCHBASE의 통계에 따르면, 영업사원이 발송한 이메일 중 고객이 실제 열어보는 비율은 고작 25%에 불과하다고 한다. 100명에게 메일을 보내면, 75명은 아예 열어보지도 않는다는 말이다. 메일을 열어본 고객 중에서도 실제로 흥미를 느껴 전화를 걸어오는 고객은 극소수이며, 고객 한 명의 이름을 잠재 고객 리스트에 올리기 위해서는 평균 8번 이상의 전화 시도가 필요하다고 한다. 설령 리스트에 이름을 올렸다 하더라도 의사결정자와의 연결은 또 다른 장벽이다. 이마저도 평균 6번의 추가적인 통화 시도가 필요할 것이다.
(p.27)
영업의 방법론과 태도를 거론하기에 앞서 영업사원들은 자신이 판매할 제품과 서비스를 직접 체험해 보면서 스스로 그 상품에 대한 자신감과 자부심을 마음 가득 채워야 한다. 그 상품이 고객에게 조금이라도 해가 되는 것이라면 절대로 판매해서는 안 된다. 그것이 내가 지금 다니고 있는 회사 또는 기업의 제품이라고 하더라도 고객에게 해악을 끼치는 가치를 내재하고 있다면 그 제품의 해악에 눈감아서는 안 된다. 이것이 영업인의 양심이며, 영업에서 가장 중요한 포인트다.
(p.37)
고수는 여기서 한 걸음 더 나아간다. 고객조차 인지하지 못하는 문제까지 예측하고 준비한다. 겨울이 오기 전 타이어를 바꾸어야 한다고 말해주고, 장마철 전에 와이퍼를 바꾸라고 조언한다. 엔진오일의 주기를 기억해 주는 것처럼, 고객의 삶에 필요한 작은 배려를 실천한다. 그것은 단순한 관리가 아니라, 사랑의 표현이다. 그래서 고객은 그 영업사원을 절대 잊지 못한다.
이 모든 과정은 하나의 중심으로 수렴된다. 고객의 관심사에 진심으로 관심을 가지는 것. 그리고 그 마음을 말이 아닌 행동으로 꾸준히 보여주는 것. 그것이야말로 영업이라는 이름으로 연결된 두 존재 사이에서 공유 진동 파장을 형성하는 본질적인 방식이다.
(p.56)
반대로 고객의 관심이 특정 시점에 몰릴 때는 과감하게 기회를 잡아야 한다. 계절, 이벤트, 사회적 이슈, 고객의 일상적 흐름 속에서 집중되는 타이밍이 있다. 예컨대 무더운 여름을 앞두고 보양식과 휴가용품의 수요는 급등한다. 그 시점에 맞춰 관련 상품을 출시하고 판촉을 펼친다면 고객의 필요가 우리 제안과 만나는 접점이 형성된다. 이 접점이야말로 영업이 힘을 발휘하는 순간이다.
이런 기회를 놓치지 않기 위해서는 고객의 움직임을 읽을 수 있는 눈과 시장의 흐름을 짚을 수 있는 감각이 요구된다. 시장의 대세를 감지하는 촉, 고객의 감정을 움직이는 말의 무게, 그리고 그 둘을 엮어내는 시간 감각. 이것이 영업 고수의 보이지 않는 무기다.
(p.88)
많은 초보 영업사원들이 협상을 ‘속도전’이라 오해하고, 빠르게 결정을 몰아붙인다. 하지만 진정한 협상은 ‘감정의 흐름을 함께 걷는 여정’이어야 한다. 때로는 한 발 물러서야 하고, 때로는 상대가 먼저 다가올 시간을 줘야 한다. 특히 상대방이 감정적으로 존중받고 있다고 느끼는 순간 협상의 문은 활짝 열리게 마련이다. 그것은 단순한 계산을 넘은 감정의 교감에서 비롯된다.
영업의 협상은 결국 고객의 선택을 이끌어내는 예술이다. 그 예술은 소란스럽지 않고, 강압적이지 않으며, 그저 진심과 존중으로 조금씩 상대의 마음에 가닿는 과정이다. 고객을 나의 이익의 대상이 아닌 함께 최적의 해답을 찾아가는 동반자로 여길 때, 협상은 싸움이 아닌 공동의 이익을 향한 따뜻한 합의가 된다.
(p.112)
고객사의 홈페이지에 들어가 본다. 브랜드의 색감, 홈페이지의 톤, 이미지 선택의 방향, 그리고 글꼴 하나까지. 그런 세세한 결을 살펴보면 그 회사가 추구하는 철학이 보인다. 그 철학에 맞춰 우리 자료의 시각적 언어를 조율한다면, 고객은 자신들의 내부 자료를 ‘받아본 것 같은 편안함’을 느끼게 된다. 이 작은 디테일은 단순한 기술을 넘어 정성의 언어가 된다.
특히 우리 회사가 브랜드 인지도나 시장 점유율이 낮은 경우에는 말보다 증거가 먼저다. 설명이 아닌 증명이 필요하다. 기술적 데이터, 테스트 리포트, 인증서, 논문 등의 객관적인 수치와 사례를 중심으로 구성된 자료는 신뢰를 쌓는 가장 현실적인 도구가 된다. 고객은 말보다 ‘결과’를 신뢰하고, 설명보다 ‘사실’을 기억한다.
(p.136)
경쟁사의 움직임을 분석하는 것도 중요한 단서가 된다. 특히 기술 개발 발표, 특허 등록, 보도자료, 그리고 산업 전시회에서의 신제품 출시는 곧 정부가 어떤 방향의 기술을 원하는지를 간접적으로 보여준다. 경쟁사는 단순한 상대가 아니라, 시장과 정부 요구를 가장 먼저 감지하고 실행하는 선두주자일 수 있다. 그들의 흔적을 좇는 일은 결국 우리가 시장을 따라잡는 일이 아니라, 예측하고 선도하기 위한 기반이 된다.
(p.179)
고객이 이 제품을 선택함으로써 얻게 될 미래의 모습을 구체적으로 상상하게 해주는 것이 핵심이다. 경쟁사보다 먼저 도입함으로써 시장을 리드하게 된다거나 더 편안한 작업 환경 속에서 직원들의 만족도가 올라가는 모습, 혹은 고객에게 더욱 신뢰받는 서비스 제공자로 성장해 있는 자신의 모습. 이 모든 ‘이상적인 미래’를 제품 하나를 통해 투사하게 만들 수 있어야 진정한 설득이 가능하다.
우리는 종종 영업을 ‘판다’고 말하지만, 사실은 파는 것이 아니다. 보여주는 것이다. 그리고 그 보여주는 대상은 ‘지금의 상품’이 아니라, ‘앞으로 펼쳐질 고객의 미래’다. 고객은 결국 지금의 논리보다, 내일의 상상에 의해 움직인다. 우리가 해야 할 일은 그 상상을 설계해 주는 일이다.
(p.206)
이때 가장 효과적인 접근 방식은 다음과 같다. 아직 시장에 진입하지 못한 대리점에는 지역의 잠재 수요 데이터를 제시하고, 본사에는 단순한 수요 예측 이상의 데이터, 즉 50%의 선투자를 통한 시장 장악력 확보와 투자 회수 구조의 명확한 설계안을 동시에 제안하는 것이다. 특히 본사가 초기 인력과 마케팅에 대한 비용을 부담하되, 일정 매출이 발생하거나 수익이 발생한 이후에는 계약서에 명시된 조건에 따라 대리점으로부터 일정한 비율로 비용을 회수하는 구조는 매우 설득력 있는 모델이다. 대리점 입장에서는 리스크를 줄이고 시장에 진입할 수 있는 안전장치가 되고, 본사 입장에서는 손실 없이 투자 효과를 누릴 수 있는 현실적 모델이 된다.
(p.233)
이렇게 확보한 40%의 추가 준비분 중 20%는 반드시 예비용으로 남겨둬야 한다. 이 여유는 단순한 버퍼가 아니라, 팀이 흔들릴 때 다시 균형을 잡아주는 전략적 스페어다. 동료 영업사원이 마감을 놓쳤을 때, 그 20%를 가지고 나설 수 있는 사람이야말로 팀 안에서의 진정한 신뢰 자원이다. 그리고 이 전략은 마감 시 긴장된 멘탈을 안정시키는 데도 절대적으로 작용한다.
결국 영업사원의 멘탈은 감정이 아니라 숫자 위에서 단단해진다. 준비한 수치에 대한 확신, 그리고 남겨둔 20%의 여유. 이 두 가지가 있을 때, 마감은 더 이상 공포가 아니다. 오히려 스스로 실력을 증명할 수 있는 기회의 순간이 된다.
(p.252)
꿈을 꾸지 않는 사람은 계획할 수 없고, 계획하지 않는 사람은 행동할 수 없으며, 행동하지 못하는 사람은 결국 그 어떤 꿈에도 다가설 수 없습니다. 그리고 그 꿈에 다가서지 못한 사람은, 아무것도 이룰 수 없습니다.
그렇기에 우리는 멈추지 말고 꿈을 말해야 합니다. 긍정적인 태도로, 주기적으로, 마치 고유진동을 일으키듯 우리 안에 있는 꿈을 계속 흔들어야 합니다. 그 진동은 대표에게도, 개발자에게도, 생산 팀과 품질 관리팀에게도, 시장을 함께 뛰는 대리점 사장에게도, 그리고 무엇보다도 지금 이 길을 걷고 있는 나 자신에게도 닿아야 합니다. 그렇게 퍼져나가는 울림이 있어야, 꿈은 단지 상상이 아니라 현실의 문을 여는 열쇠가 됩니다.
(p.286)
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