책 속으로
목표 달성 능력이 있는 경영진(effectiveness executive)은 일반적인 의미의 리더일 필요가 없다. 예를 들어 해리 트루먼(Harry Truman)은 카리스마는 없지만, 미국 역사상 비즈니스 목표를 가장 크게 달성한 최고 경영자 중 한 명이었다. 지난 65년간 내가 커리어 컨설팅을 했던 최고의 기업가와 비영리 기관 최고 경영자 중에도 일반적인 리더가 아닌 이들이 있었다. 그들은 성격, 태도, 가치, 강점, 약점 면에서 전혀 달랐다. 그들은 외향적이거나 조용하거나 무던하거나 통제적이거나 관대하거나 매우 인색했다.
목표를 완수한 경영진은 여덟 가지 실천 덕목(practices)을 지켰다. _15쪽
IBM과 GM에서 수십 년간 성과를 낸 정책, 관행, 태도가, 특히 GM이 이전과는 다른 새로운 일에 적용했을 때 효과가 있던 방법들이 왜 더는 성공하지 못한 걸까? 각 조직이 실제 마주한 현실이 그들이 생각하던 현실과는 아주 다르게 변했기 때문이다. 다시 말해 현실은 변했지만, 비즈니스 이론은 변하지 않았기 때문이다. _42쪽
해야 하는 일이 회사마다 다르겠지만, 한 가지 기본적인 진리가 있다. 모든 제품과 비즈니스 활동은 시작하자마자 낡기 시작한다는 것이다. 따라서 모든 제품과 사업, 비즈니스 활동은 2~3년에 한 번씩 검토해야 한다. 이런 검토는 새로운 제품이나 사업, 활동 제안서를 검토할 때와 마찬가지로 예산과 자금 책정 등이 완비되었는지를 포함한다. 다음 질문을 던져야 한다. ‘이 사업을 이미 하고 있지 않다면, 지금이라도 시작할 것인가?’ 이 질문의 답이 ‘그렇지 않다’라면, ‘이것을 어떻게 얼마나 빨리 접을 것인가?’라고 질문해야 한다. _81~82쪽
목표를 달성하는 경영진은 많은 의사결정을 내리지는 않는다. 그들은 중요한 일에 집중한다. 가장 고차원적인 개념에 대한 이해를 바탕으로 적은 수의 중요한 의사결정만 내린다. 그들은 하나의 상황에서도 변하지 않는 것을 찾으려 노력하고 ‘문제 해결’ 대신 전략적이고 일반적인 것을 생각한다. 그래서 의사결정 속도에 크게 연연하지 않는다. 오히려 수많은 변수를 처리하는 고도의 기교를 중요하게 여긴다. 무엇에 관한 의사결정인지, 그리고 그 의사결정으로 발생하는 현실이 무엇인지를 알고자 한다. 그들은 기술력보다 영향력을 원한다. 그리고 현명함보다 건전함을 원한다. _87쪽
기업은 내부에서 직원 경영을 시스템화하든, 아니면 인력서비스 업체나 PEO에 위탁하든 직원 관리와 관련된 반복적인 잡일을 줄이기 위해 노력해야 하는 수많은 이유가 있다. 하지만 기업은 그 과정에서 직원과의 관계를 망치거나 직원에게 해를 입히지 않도록 주의해야 한다. 문서 작업을 줄여서 가장 좋은 점은 조직원과의 관계를 개선할 수 있는 더 많은 시간을 얻는다는 점이다. 경영진은 목표를 달성하는 대학 학장이나 심포니 오케스트라의 성공한 지휘자가 오래전부터 알고 있던 것을 배워야 한다. 즉 사람의 잠재력을 보고, 그 잠재력을 개발하는 데 시간을 쏟는 것이 위대함의 핵심이라는 점이다. 뛰어난 학장은 전도유망한 젊은 박사나 조교수가 성과를 낼 때까지 그들과 시간을 보낸다. 월드클래스 오케스트라는 퍼스트 클라리넷 연주자가 지휘자가 원하는 소리로 연주할 때까지 같은 부분을 반복해서 연습시킨다. 이 원칙은 기업 연구실의 원장에게도 성공을 가져다준다. _142쪽
