리더는 타인을 움직이는 사람이다. 이 말을 잘못 해석하면 리더십을 지니려면 마치 다른 사람의 마음을 조종할 수 있어야 한다는 의미로 받아들일 수 있다. 그러나 리더는 사람들의 마음을 조종하는 사람이 아니다. 구성원들이 이미 가지고 있는 자신들의 동기와 영감을 스스로 불러일으키도록 돕는다. 이를 통해 구성원들 스스로가 조직과 자신에게 유익하다고 생각하는 것을 스스로 선택하여 움직이도록 돕는 것이다. 두 번째로 리더십은 팀의 다이내믹스를 만든다. 팀의 다이내믹스를 만든다는 것은 구성원들 개개인의 합보다 더 큰 역량을 팀이 내도록 하는 것이다. 구성원들 개개인이 팀 안에서 적절한 역할을 수행함으로써 팀이 탁월한 성과를 내도록 하는 것이다. 리더십은 단순한 구성원의 합이 아니다. 구성원의 합보다 더 큰 힘을 발휘하게 하는 것이다. 어떤 리더는 10명으로 구성된 팀을 맡아서 10명의 파워조차 내지 못하는 반면, 어떤 리더는 20명의 파워를 내기도 한다.
팀은 독립된 개인의 합이 아니다. 구성원들이 서로 협업하고 하모니를 냄으로써 구성원들의 단순 합보다 더 큰 결과를 내게 한다. 더 나아가서 팀은 개개인으로서는 상상할 수 없는 다른 차원의 성과를 내기도 한다. 오케스트라를 생각해보자. 다양한 연주자들이 모여 개개인으로서는 도저히 이루어낼 수 없는 하모니를 만들어낸다. 이것은 다른 말로 ‘창발emergence’이라고 한다. 결국, 리더십은 팀의 다이내믹스를 만들고 더 나아가 창발을 만들어낸다.
- 30~31쪽, 4장 리더십이란 무엇인가? 중에서
훌륭한 선수를 데려다 놓으면 자동적으로 승리하고 뛰어난 성과를 내는 것이 아니다. 훌륭한 연주자들만 모아놓는다고 자동적으로 최고의 오케스트라가 되는 것이 아니다. 아무리 뛰어난 개발자라도, 아무리 뛰어난 마케터라도, 아무리 뛰어난 디자이너라도 전체를 보지 못한다. 어떤 이들은 혼자서 뛰고 어떤 이들은 협력할 줄 모른다. 그들은 팀으로 플레이하는 법을 모른다. 무엇을 위해 일하는지 모른다.
리더의 핵심 임무는 구성원들에게 팀으로 일하는 법을 가르치는 것이다. 팀의 목표를 분명히 하고 일할 수 있는 환경을 만들어준다. 구성원들이 그 팀의 목표달성을 위해 어떤 역할을 할지 분명히 하며 최상의 성과를 내도록 코칭하고 의사결정을 한다. 때로 팀이 이기기 위해 누군가 과도하게 튀지 않도록 한다. 전체를 보고 하모니를 만든다. 그러므로 중요한 것은 개인이 아니라 팀이다. 팀의 성과가 핵심이다. “팀 퍼스트!”를 기억하라. 무엇이 팀에게 가장 좋은 결정인지가 판단의 우선순위가 되어야 한다. 물론 이는 구성원들의 개성과 개별적 성장을 무시하고 조직을 위해 개인을 희생하라는 의미가 아니다. 구성원들의 개성은 존중받아야 하고 개인의 성장은 반드시 이루어져야 한다. 조직뿐 아니라 개개인도 가치를 인정받으며 성공해야 한다. 단지, 혼자 잘난 사람들을 모아서 알아서 플레이하게 하는 것이 리더십이 아니라는 것이다. 리더는 구성원들에게 팀의 의미와 목적을 알게 할 필요가 있다. 팀의 승리를 위해 구성원 개개인을 겸허하며 자신을 조절하고 하모니를 내고 협력할 수 있도록 코칭하고 가르친다.
- 67~68쪽, 11장 리더는 어디에 초점을 맞추어야 하는가?
리더들은 구성원들과 같이 모여 3년 후의 미래에 대해 제한을 두지 말고 그림을 그린다. “우리가 아무 제한이 없다면 어떤 미래를 그릴 것인가? 3년 후 우리의 조직은 어떠한 모습인가? 대략적인 매출과 이익, 기업 가치는? 제품이나 서비스 포토폴리오는? 고객군들은? 경영 시스템은? 구성원들의 역량과 성장, 보상의 모습은?” 등을 그려본다. 3년 후의 그림을 그린 이후 이를 기반으로 1년 목표를 세운다. 많은 사람들이 과거로부터 현재를 만들고 미래를 만들려고 한다. 그러나 역으로 해야 한다. 미래를 그리고 그 미래로부터 현재를 만드는 것이 더 낫다.
3년 후 모습을 정한 후에는 이를 달성하기 위한 전략, 향후 1년 후의 목표와 몇 개의 전략과제를 정한다. 전략이란 무엇인가? 기업의 미래를 달성하기 위한 지도이다. ‘우선순위’이다. 모든 것을 만족시키는 것은 전략이 아니다. ‘선택과 집중’이 전략이다. 목표를 달성하기 위해 집중할 것과 버릴 것을 정의하는 것이 전략이다. 회사를 다르게 하는 요소, 경쟁자와 비교하여 독특한 요소를 정의하는 것이 전략이다. 항공사라면 어떤 서비스가 연상되는가? 저렴한 운임, 정시운항, 다양한 서비스, 고급스러운 분위기, 뛰어난 서비스… 이런 모든 것을 만족시키는 것이 전략이 아니다. 사우스웨스트는 다양한 서비스나 일등석을 포기했다. 대신 저렴한 운임과 정시운행, 즐거움, 이 세 가지에만 초점을 맞추었다. 이런 것이 전략이다.
-99~100쪽. 18장 목표와 전략 중에서
결국 리더에게는 다음의 관점이 필요하다. 하나, 예외나 예기치 못한 사건들은 발생한다. 살다 보면 마음 상하고 배신도 경험하게 된다. 선한 뜻을 가지고 행동하면 이런 일이 발생할 확률은 낮겠지만 그렇다고 없어지는 것은 아니다. 이것을 당연하다고 받아들인다. 자신을 탓할 필요가 없다. 당신의 잘못이 아니다. 둘, 사람이 악해서 그런다기보다는 약(弱)해서 그런 것이다. 이에 사람 자체에 대한 신뢰를 거둘 필요는 없다. 사람을 신뢰한다는 것은 그 사람이 완벽하다는 것을 의미하는 것이 아니다. 이에 여전히 신뢰와 감사의 태도를 유지한다.
셋, 사람은 신뢰하되 그가 실수하고 예측 못한 행동을 할 수 있음을 가정한다. 이러한 약함으로 인한 리스크를 예방하고 대응하기 위해 덕과 규율 두 가지에 균형을 두고 회사의 시스템을 굳건히 한다. 넷, 정말 악의적으로 배신하는 사람이 있을 수 있다. 이 경우는 팃포탯 전략(tit for tat, 반복게임에서 경기자가 이전 게임에서 상대가 한 행동을 이번 게임에서 그대로 따라 하는 전략)을 기반으로 하라.
1) 기본적으로는 먼저 베풀고 협력한다.
2) 상대가 협력하면 자신도 협력하여 윈-윈 관계를 만든다.
3) 상대가 배반하면 자신도 배반(또는 응징)한다.
4) 상대가 다시 협력하면 흔쾌히 용서하고 협력한다.
-142~143쪽. 25장 구성원을 바라보는 관점 2 중에서
하나, ‘칭찬’보다 ‘인정’이 중요하다. ‘칭찬’은 상대의 행동에 대한 표현이다. 이에 반해 ‘인정’은 그 사람의 존재와 가치를 받아들이는 것이다. 리더가 상대에게 칭찬할 것을 찾는 것도 좋지만 상대에게 자신이 스스로 인정받고 싶은 것이 무엇인지 묻고 이를 그대로 받아주는 것이 더 효과적이다. 그 또는 그녀가 인정받고 싶은 것을 잘 들어보면 그가 무엇을 중요시 하는지, 그녀가 무엇에 보람을 느끼는지 알 수 있다. 무엇을 칭찬할지 고민하기보다 스스로 보람 있다고 여기는 것, 인정받고 싶은 것, 자부심을 느끼는 것이 무엇인지 질문하고 이를 인정해주라.
둘, 과거의 잘못과 문제를 찾는 질문이 아니라 미래를 생각하게 하는 질문이 필요하다. “당신이 고쳐야 할 단점이 무엇인가요?”보다는 “당신이 더 발전하려면 무엇이 필요한가요?” 또는 “우리 조직의 문제가 뭐라고 생각하나요?”보다는 “우리 조직이 어떤 모습이면 좋겠나요?”가 낫다.
셋, 책임을 미루는 질문보다 책임을 갖도록 하는 질문을 하라. “이것은 누구의 탓인가요?”가 아니라 “당신은 무엇을 하면 될까요?”와 같은 질문이 낫다. 만날 때마다 주제를 바꾸어 질문하는 것도 좋다. 예를 들어, 매주 만난다면 1주 차는 월간 목표에 대해, 2주 차는 성장학습에 대해, 3주 차는 혁신과 개선에 대해, 4주 차는 구성원과 동료들에 대해 질문할 수 있다.
-185~189쪽. 32장 파워풀한 팀을 위한 실행2 인정과 코칭 대화 중에서
상사에게 휘둘리지 않으면서도 또 상사와 좋은 관계를 맺고 인정받으려면 어떻게 해야 할까?
첫째, 상사의 성격과 업무 스타일을 이해하라. 내향적인 상사와 외향적인 상사의 욕구와 성향은 매우 다르다. 주도적인 상사, 활발한 상사, 꼼꼼한 상사, 조화를 중시하는 상사 등 상사의 업무 유형도 다양하다. 주도적인 상사는 자신이 모든 것을 주도하며 업무성과에 초점을 맞춘다. 활발한 상사는 에너지가 넘치고 낙관적이며 사람을 좋아한다. 꼼꼼한 상사는 논리적이고 체계적이며 분석적이다. 조화를 중시하는 상사는 안정과 조화를 중요시한다. 각각의 유형에 따라 대응하는 전략이 다르다. 당신은 상사의 성향과 일하는 스타일을 바꿀 수 없다는 것을 명심하라. 상사의 성향과 스타일을 이해하고 그에 맞는 대응전략을 세워 상사를 관리하는 것이 최선의 방법이다.
예를 들어, 마이크로 매니징을 하고 꼼꼼한 상사에게는 상사가 묻기 전에 먼저 보고하는 것이 좋다. 자주 보고하고 자세한 것까지 보고하라. 이런 유형의 상사는 안심이 될수록 간섭은 줄어든다. 큰 것만 보거나 방치하는 상사가 있다. 이런 상사에게는 질문을 한다. 이런 상사는 평소에 별 말이 없거나 칭찬하거나 돌려서 말하다가 평가를 냉정하게 준다든지 갑자기 책임을 추궁하거나 당황하게 하기도 한다. 그러므로 업무지시의 목표와 기대가 무엇인지를 물어라. 적극적으로 피드백을 요청하라.
-235~236쪽. 41장 상사 관리의 기술 중에서
멘탈이 크게 흔들릴 때는 우선 멘탈이 망가지는 것이 정상임을 인식한다. 그러므로 자책하거나 숨지 마라. 그리고 절대 중요한 의사결정을 하지 마라. 심리상태가 안정될 때 의사결정을 하라. 가능한 주변 사람들에게 조언을 받아라. 문제가 생긴 분야의 전문가면 더 좋다. 그래야 자신의 좁은 시야에서 탈출할 수 있게 된다. 이는 단기적인 상황에서의 멘탈관리이다. 중장기적인 관점에서의 멘탈을 단단하게 하려면 일과 삶에 대한 태도와 관점이 필요하다.
첫째, 새옹지마의 관점을 가져라. 리더의 역할을 수행하면서 다양한 상황들이 발생할 것이다. 간혹 멘붕의 상황도 직면할 것이다. 이러한 상황에 마주했을 때 감정적으로 흥분하면 큰 실수를 하게 된다. 냉정하게 최선을 다한다. 그럼에도 불구하고 실패를 경험했거나 숭진에 누락했더라도 이를 스스로를 한탄하거나 환경을 불평하고 다녀서는 안된다. 운이라는 것이 좋을 때도 있고 나쁠 때도 있다. 이러한 상황에서는 새옹지마의 관점을 갖는 것이좋다. 나쁜 일이 있으면 이후 올라갈 일이 있다. 또 지금 보면 나쁜 일이 이후 좋은 일이 될수도 있다. 무엇이 좋은 것이고 무엇이 나쁜 것인지는 시간이 지나봐야 한다. 너무 일희일비하기보다는 새옹지마의 관점을 가져라.
-268~269쪽. 48장 리더의 멘탈관리는 어떻게 할까? 중에서
