사업에 실패한 뒤 키엔스에 근무할 때 샀던 아파트를 팔고 오갈 데 없이 처가에 얹혀사는 신세가 되었다. 백수에다가 갓 태어난 아기도 있었다. 그러던 중 우연히 100여 곳의 점포를 운영하는 요식업체에서 일하게 되었다. 한 대에 30만 엔인 기계를 팔아 15만 엔의 이익을 내는 키엔스에서, 한 그릇에 500엔인 덮밥을 팔아 15엔의 이익을 내는 회사로 옮겨간 것이다. 거기서 한 달에 25일, 아침 9시부터 자정까지 일하고 월급은 25만 엔 받던 때가 있었다. 나중에 시급으로 환산해보니 666엔이었다. (……) 우여곡절을 거치며 다양한 업종·업태의 회사와 그곳에서 일하는 사람들을 접해왔다. 그러면서 성공하는 회사와 사람, 일반적인 회사와 사람, 잘되지 않는 회사와 사람의 차이를 발견했다. 나는 그렇게 차이가 나는 원인이 ‘부가가치를 만드는 구조의 차이’라는 것을 알게 되었다. 이에 대한 이해를 바탕으로 누구나 따라 할 수 있는 컨설팅을 할 수 있었다. _「들어가며」
과거 한 대형 가전 제조사가 ‘세척력 넘버원’ 세탁기를 개발했다. 세척력 때문에 고민하는 고객은 거의 없었으므로, 그 고사양 세탁기의 탁월한 세척력은 처음부터 고객의 니즈와는 거리가 멀었다. 고객이 가치를 느끼지 못하는 고사양 상품을 기획하면 연이어 비극이 발생한다. 고사양 기능을 실현하려면 생산 비용, 원가, 인건비가 모두 상승한다. 이런 상품을 계속 만드는 것은 적자로 가는 지름길이다. _「1장 적자의 악순환에서 벗어나려면?」
같은 서비스라도 부가가치가 있을 때와 없을 때가 있다. 고급 레스토랑이나 맛집에 가면 요리의 재료와 조리법을 요리사나 직원이 정중하게 설명해주기도 한다. 유명 식당의 대표 메뉴를 일부러 맛보러 온 손님들은 그런 서비스에 기뻐한다. 하지만 진지한 비즈니스 상담을 진행 중이거나 친한 친구끼리 재미있는 이야기로 들떠 있을 때는 어떨까? 갑자기 “실례합니다”라면서 직원이 들어와 이야기의 흐름을 끊고 장황하게 요리를 설명하면 오히려 성가시다고 느끼지 않을까? _「2장 니즈야말로 부가가치의 원천」
내 지인 중에 물리치료를 받는 데 많은 돈을 쓴 사람이 있다. 그는 이렇게 생각하기 때문이다. ‘고통스러운 허리 통증이 완화되면 귀여운 손자를 실컷 안아줄 수 있다.’ 손자를 안아주지 못해 슬프고 괴로운 마음이 허리 통증을 개선하고 손자를 실컷 안아주면서 큰 행복을 맛보는 감정으로 바뀐다. 그 감동이 그에게는 기꺼이 많은 돈을 낼 높은 부가가치인 셈이다. _「2장 니즈 이면에 숨은 ‘감동’」
마켓인이란 시장과 고객의 니즈를 기반으로 기획·개발·생산하는 것이고, 그 반대는 프로덕트 아웃(Product out)이다. 프로덕트 아웃이란 기업이 ‘우리는 무엇을 만들고 싶은가?’ ‘자사의 특성을 살려 어떤 것을 만들 수 있는가?’에서 출발해 기획·개발·생산하는 것이다. 프로덕트 아웃에는 기업의 강점을 살려 지금까지 없었던 획기적인 상품이 탄생할 가능성이 있다는 이점이 있다. 그러나 마켓인 쪽이 부가가치의 원천인 고객의 니즈를 포착하는 데 더 유리하다. _「3장 마켓인 방식」
기술기업에는 기술에 정통한 사람을 뽑아 상품의 기능과 사용법을 고객에게 자세하게 설명하고 최적의 상품을 제안하는 기술 영업이라는 직종이 있다. 일반 영업사원이 기술을 잘 모르면 거래처에 갈 때 기술 영업사원과 동행해야 할 일이 많을 것이다. 그렇게 되면 일반 영업사원은 고객과 기술 영업사원을 연결하는 징검다리 역할에 그칠 수 있다. 키엔스에서는 일반 영업사원도 기술적인 측면을 상당 부분 이해하고 있으므로 정말 모르는 것만 사내에서 기술 영업사원에게 물어보고 단독으로 거래처를 관리할 수 있다. 그래서 키엔스는 다른 업체들에 비해 기술 영업사원의 비율이 극단적으로 낮은 편이다. 이러한 구조는 고객의 니즈를 발견하고 상품화하는 면에서 큰 이점이 있다. _「3장 키엔스의 차별화된 영업 구조」
임차인의 니즈를 충족하면 임차인이 만족하고, 임차인이 만족하면 임대 건물에 공실이 줄어들어 임대인이 만족한다. 그 결과 임대인이 자신이 소유한 다른 건물의 관리도 B사에 맡기면 B사는 위탁 관리 수수료가 증가해서 만족한다. 이처럼 최종 사용자의 만족감이 선순환하면서 최종적으로 눈앞의 법인 고객의 부가가치가 극대화된다. 그러므로 법인 고객을 상대할 때는 1차 고객인 법인 고객과 최종 사용자, 양쪽의 부가가치를 구분해서 생각해야 한다. _「4장 법인 고객의 부가가치는 최종 사용자의 만족에서 나온다」
비용 절감은 작업 자체를 줄이는 것이 가장 효과적이다. 처음부터 그 작업을 하지 않으면 비용이 아예 발생하지 않는다. 하지만 많은 기업이 단가 인하에만 주목하고 원천적으로 비용을 절감하는 데는 소홀하다. 우선 부가가치를 만드는 작업들을 분류한 뒤 작업 시간이 많은 항목부터 차례로 중단할 수 없는지, 좀 더 효율적으로 정리할 수 없는지, 횟수를 줄일 수 없는지, 자동화할 수 없는지 생각해본다. 이 네 가지 중 하나라도 실행할 수 있다면 비용이 대폭 절감된다. _「4장 가장 알기 쉬운 가치, 비용 절감」
지진이나 태풍 등으로 정전이 되었을 때 사용하는 축전지를 판매하는 회사가 있다. 이 회사는 고객에게 제안할 때 “◯년 ◯월 태풍 ◯호로 이 지역에서 대규모 정전이 발생해서 ◯주 이상 전력이 제대로 공급되지 않았는데…….”라고 세세한 데이터를 보여준다. 그리고 비상용 축전지 시스템이 없을 때 어느 정도의 손해가 예상되는지 설명해서 상품이 얼마나 가치 있는지 이해하도록 안내한다.
아무리 견고한 컴퓨터 보안 시스템을 갖추고 있어도 뚫릴 수 있다. 지진이나 태풍 등의 자연재해로 인한 피해는 막기 어렵다. 이런 피해를 막거나 손실을 최소화하는 상품과 서비스는 법인 고객에게 큰 가치를 제공한다. 여기서 잊지 말아야 할 것이 바로 개인의 감정이다. 전문경영인은 큰 문제가 생기면 자리에서 내려와야 할 수도 있다. 그래서 경영자에게 설명할 때는 리스크 회피 조치를 미리 취함으로써 실제로 그것이 현실이 되었을 때 법적 책임과 인사상 책임, 도의적 책임에서 벗어날 수 있다는 점을 사례를 들어 설명하며 감정에 호소하는 것이 효과적일 수 있다. _「4장 이해하기 어려워 더 가치 있는 리스크 회피·경감」
내가 아내에게 “나는 당신에 대해 전부 알고 있어”라고 말하면 아마도 “무례해! 당신은 나를 잘 모른다는 사실조차 모르는구나”라고 답할 것이다. 물론 오랫동안 함께 산 아내의 취향이나 선호를 잘 몰라서 매번 물어본다면 그것도 무례한 일이다. 그러면 아내는 ‘그동안 내 말에 전혀 귀 기울이지 않았군. 도대체 나에 대해 아는 게 뭐야?’라고 생각할 것이다. 우리가 제대로 일해 왔다면 업계나 고객에 대해 많이 알고 있을 것이다. 하지만 아직 모르는 부분도 많고, 무엇보다도 고객과 시장은 늘 변화한다. 그러니 더 알고자 하는 자세로 고객의 니즈를 계속 탐구해야 한다. _「5장 알았다고 생각하는 순간 하수가 된다」
“결과로 보여준다”라는 광고문구로 유명한 퍼스널 헬스클럽 라이잡(Rizap)이라는 회사가 있다. 서비스 이용자들의 체형의 비포, 애프터에 초점을 맞춘 라이잡의 광고는 그야말로 고객에게 일어나는 변화만으로 잠재 소비자들에게 어필한다. 변화가 고객에게 가장 큰 부가가치가 된다는 것을 알고 있기 때문이다. 영업사원이 고객에게 앞으로 일어날 변화를 이야기할 수 없다면 그것은 영업이 아니라 단지 상품의 특징만 설명하는 전단지 역할을 하는 셈이다. 물론 상품의 특징만 설명해도 구매하는 고객이 많다. 그러나 스스로 최적의 상품을 찾아서 구매하는 현명한 고객은 정보 면에서 우위에 있으므로 판매자가 좋은 조건에 팔기 어렵다. _「5장 못 파는 사람은 특징을 말하고, 잘 파는 사람은 이점을 말한다」
영업사원이 상품의 부가가치가 가격에 적절하게 반영된 것이라고 자신하지 않으면 고객에게 제안할 때 “신상품이 나왔는데, 이번에는 여러 상황이 겹쳐 고가에 출시되었습니다”라고 말하게 된다. 영업사원 스스로 비싸다고 여기는 상품을 고객이 구매하기는 어렵다. 싸고 비싸고는 상대적인 문제이며, ‘누가, 언제, 무엇을, 어디서, 어떤 목적으로 그 상품을 사용하는지’에 따라 달라진다. 키엔스는 고객이 얻을 부가가치를 기준으로 가격을 결정하는 것을 기본으로 하고 있다. 부가가치를 기준으로 가격을 결정하면 이익이 제한되지 않는다. 한편 비용을 기준으로 원가에 이윤을 붙여서 팔자는 발상으로 가격을 결정하면 이익의 규모는 크게 제한된다. _「5장 비용이 아니라 부가가치를 기준으로 가격을 정한다」
생필품 제조사 마케팅부장 B는 자사 상품이 잘 팔리는 매장에 주 3회 정도 찾아가서 고객을 관찰한다. 어느 날 매장을 방문한 여성이 그 회사의 샴푸를 손에 들고 잠시 살펴보다가 선반에 내려놓았다고 한다. 연령대와 스타일이 그 제품의 사용자로 페르소나 설정한 이미지 그대로의 여성이었으나 구매하지 않았다. B가 자신의 신분을 설명하고 이유를 물어보자 그 여성은 “겉 포장에 건강한 두피를 유지해준다고 적혀 있었지만 저는 두피를 별로 신경 쓰지 않아서요. 제가 신경 쓰는 것은 머리카락의 윤기예요”라고 답했다. 그 여성에게 B부장의 팀이 심사숙고해서 내세운 ‘두피’라는 키워드는 가치가 없었다. 두피가 건강해야 머리카락에 윤기가 흐르지만, 그렇게 한 단계 너머를 생각하라고 소비자에게 강요할 수는 없다. 고객이 상품을 구매하는 순간, 사용하는 순간, 실제로 사용하고 도움을 받아 감동하는 순간을 마주해야 한다. 이런 경험의 축적이 전문가와 비전문가의 차이를 낳는다. _「6장 손님이 구매하는 순간을 포착하라」
하루 30분 걸리는 자료 정리 업무가 있다고 하자. 연간 영업일이 240일이라면 연간 120시간이 된다. 120시간은 영업사원이 한 달에 약 170시간 일한다고 했을 때 120시간÷170시간=0.7개월분의 노동시간이 된다. 영업 사무의 지원으로 이 시간을 영업 활동에 돌리면 영업사원의 0.7개월분의 노동을 성과로 환산할 수 있다. 영업사원 1인당 성과가 매출총이익 기준으로 월 300만 엔이라면, 300만 엔×0.7개월=210만 엔이다. 업무 처리를 효율화하거나 외주를 주는 방식으로 영업 사무를 지원해 하루 30분의 서류 업무를 없앤다면 210만 엔만큼 성과가 증가할 수 있다. 영업사원이 10인일 때 이 30분의 업무를 효율적으로 처리하면 연간 2100만 엔 정도 성과가 향상될 수 있다. 만약 이런 업무가 열 가지 정도 된다면 2억 1000만 엔에 달하는 새로운 가치를 창출할 수도 있다. _「6장 백오피스는 어떻게 부가가치를 만드는가?」
이 누리집은 대한민국 공식 전자정부 누리집입니다.
